领导情境理论

灵活的领导风格

领导力的情境理论表明，没有单一的领导风格是最好的。 相反，这一切都取决于当前的情况，哪种类型的领导和策略最适合这项任务。 根据这一理论，最有效的领导者是那些能够根据情况调整自己的风格，并查看诸如任务类型，团队性质以及可能有助于完成工作的其他因素的线索。

情境领导理论通常被称为Hersey-Blanchard情境领导理论，其开发者是“The Situational Leader”的作者Paul Hersey博士和“一分钟经理”的作者Kenneth Blanchard。

赫西和布兰查德的领导风格

Hersey和Blanchard建议有四种主要的领导风格：

• 告诉（S1）：在这种领导风格中，领导者告诉人们该做什么以及如何去做。
• 销售（S2）：这种风格涉及领导者和追随者之间的更多来回。 领导者“出售”他们的想法和信息，让团体成员购买这个过程。
• 参与（S3）：在这种方法中，领导者提供较少的指导，并允许该组成员在提出想法和作出决定时发挥更积极的作用。
• 委托（S4）：这种风格的特点是较少涉及，不干涉领导。 小组成员倾向于做出大部分决定，并承担发生的大部分责任。

成熟度等级

正确的领导方式很大程度上取决于个人或团体的成熟度水平（即知识水平和胜任能力）。

赫西和布兰查德的理论确定了四种不同的成熟度水平，其中包括：

• M1：团队成员缺乏完成任务的知识，技能和意愿。

• M2：团队成员愿意热情，但缺乏能力。
• M3：团队成员具备完成任务的技能和能力，但不愿承担责任。
• M4：团队成员技术精湛，愿意完成任务。

领导风格与成熟度水平相匹配

Hersey-Blanchard模型表明，以下领导风格对于这些成熟度等级来说是最合适的：

• 低成熟度（M1） - 标注（S1）
• 中等成熟度（M2） - 融资（S2）
• 中等成熟度（M3） - 参与（S3）
• 高成熟度（M4） - 出场（S4）

灵活的领导模式

在一个项目开始时，一个更“讲究”的风格可能是必要的，因为追随者缺乏自己的责任和知识。 然而，随着下属变得更加富有经验和知识渊博，领导者可能希望转而采用更具代表性的方法。 这种领导力的情境模型着重于灵活性，以便领导者能够根据其追随者的需求和情况需求进行调整。

情境化的领导方式也避免了单一方式的缺陷，因为认识到处理问题有许多不同的方式，领导者需要能够评估下属的情况和成熟度水平以确定什么方法在任何时候都是最有效的。

因此，情境理论更加考虑到动态社交情境的复杂性，以及许多不同角色的行为者将最终对结果做出贡献。

SLII模型

情境领导II（或SLII模型）由Kenneth Blanchard开发，建立在Blanchard和Hersey的原始理论之上。 根据该理论的修订版本，有效领导者必须将其行为建立在小组成员的发展水平上以完成特定任务。 发展水平取决于每个人的能力和承诺水平。

这些级别包括：

• 热心初学者（D1）：高承诺，低能力。
• 幻想破灭的学习者（D2）：一些能力，但挫折导致了低承诺。
• 有能力但谨慎的表演者（D3）：能力越来越强，但承诺水平各不相同。
• 自力更生的成就者（D4）：高度的能力和承诺。

SLII领导风格

SLII还表明，有效的领导力取决于两个关键行为：支持和指导。 指导行为包括提供具体的指导和说明，并试图控制组员的行为。 支持行为包括鼓励下属，倾听，提供认可和反馈等行为。

该理论确定了四种基本的领导风格，包括：

• 指导（S1）：指导行为较高，辅助行为较少。
• 辅导（S2）：对指导和支持行为都很重要。
• 支持（S3）：低导向行为和高支持行为。
• 委派（S4）：指导和支持行为都很低。

SLII理论的主要观点是，这四种领导风格中的任何一种都不是最好的。 相反，一个有效的领导者会将他或她的行为与每个下属的发展技能相匹配以完成当前的任务。

重要的情境因素

专家建议领导者在评估情况时必须注意四个关键背景因素。 这些因素包括：

1. 领导者需要考虑领导者与小组成员之间的关系。 社会和人际因素可以在确定哪种方法最好时发挥作用。 例如，一个缺乏效率和生产力的团队可能会从强调秩序，规则和明确角色的风格中受益。 另一方面，高技能工人群体可能会从更民主的风格中受益，从而使群体成员能够独立工作并为组织决策提供投入。
2. 领导者需要考虑任务本身。 任务的范围可以从简单到复杂，但领导者需要清楚地知道任务需要什么以确定它是否已经成功和胜任地完成。
3. 还应该考虑领导者对组员的权限。 一些领导者拥有这一职位本身所赋予的权力，例如开火，雇佣，奖励或谴责下属的能力。 其他领导者通过与员工的关系获得权力，通常通过获得他们的尊重，为他们提供支持，并帮助他们融入决策过程。
4. 正如Hersey-Blanchard模型所建议的那样， 领导者需要考虑每个团体成员的成熟程度。 成熟度水平是衡量个人完成任务的能力以及他或她愿意完成任务的指标。 为愿意但缺乏能力的成员分配工作是失败的秘诀。

能够查明每个员工的成熟程度，可以让领导者选择最佳的领导方式来帮助员工实现其目标。

>来源：

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